Как выбрать «правильного начальника»

Когда речь идет о назначении руководителя, ошибка рекрутера может стоить слишком дорого. Между тем отличить действительно грамотного управленца от искусственно созданного образа с первого раза бывает непросто. На какие особенности кандидатов необходимо обращать внимание, читайте в материале нашего сайта.

Эксперты отмечают, что кандидат на позицию руководителя должен обладать рядом определенных компетенций. Это умение брать на себя ответственность за постановку целей, результаты и команду, в том числе в случае «провала», способность совмещать профессиональную экспертизу и управленческие качества, а также способность вдохновлять, мотивировать, развивать сотрудников и не бояться сильных подчиненных. Кроме того, потенциальный руководитель должен быть готовым принимать «непопулярные решения» и аргументировано отстаивать свою позицию, обладать позитивным мышлением, думать категориями компании и бизнеса и постоянно развиваться.

«Даже если будущий руководитель обладает лишь некоторыми из этих компетенций, то остальные можно развить, если кандидат имеет потенциал, – говорит руководитель HR-проектов отдела подбора и адаптации персонала компании Softline Ольга Мишина. – Стоит учитывать, что не все моменты могут поддаваться корректировке, поэтому, выбирая кандидата, исходите из задач бизнеса».

Кандидат может прийти на руководящую позицию по одному из каналов: внутренний перевод либо внешний найм.

«Когда человек двигается по карьерной лестнице в компании, сотрудники HR-отдела могут применять несколько инструментов оценки, – продолжает Ольга Мишина. – «Оценка 360» – это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника. Обратная связь от руководства – диалог с непосредственным и вышестоящим руководителем сотрудника о результатах его работы. Ассесмент – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Также будут полезны интервью по компетенциям, то есть оценка личностно-деловых компетенций человека, и интервью по кейсам, когда кандидату предлагают решить задачи, которые потенциально могут возникнуть в новой должности».

Несомненным плюсом внутренней ротации является тот факт, что на адаптацию в компании и понимание бизнес-процессов не нужно тратить драгоценное время. Ко всему прочему удержание и развитие лучших сотрудников способствует укреплению команды, отмечают эксперты. В этом случае остается помочь сотруднику «нарастить» недостающие компетенции, отсутствие которых выявилось по итогам оценок. Для этого создаются индивидуальные программы развития и назначается наставник.

Несколько сложнее разобраться с навыками потенциального руководителя в том случае, если он не работал ранее внутри компании. Однако и это не проблема, если использовать правильные методы оценки, отмечают эксперты.

«На практике эффективна техника «адреса, пароли, явки», – говорит управляющий партнер RichartsMeyer Recruitment Group Ольга Демидова. – Ее суть заключается в том, что рекрутер задает конкретные вопросы и просит приводить конкретные примеры в ответах. Предположим, нужно определить тот или иной навык или личные качества, которые указаны в резюме потенциального руководителя. Например, стрессоустойчивость. Для начала необходимо проверить, что человек понимает под этим словом, что конкретно для него «стрессоустойчивость», а затем попросить привести два-три примера реальных ситуаций. При этом в процессе ответа нужно уточнять как можно больше деталей: что это была за ситуация, когда, что конкретно было сделано, что не сделано, кто из коллег (с указанием ФИО) принимал в этом участие, то есть необходимо получить от кандидата максимально подробный рассказ. Человек, который сам «прожил» ситуацию, будет говорить без заминок, не «плавая» и не путая факты. За исключением, конечно, тех случаев, когда соискатель сильно нервничает, но рекрутер, как правило, это сразу заметит».

«Если сотрудник пришел извне, с точки зрения эффективных методов оценки, могут выступать интервью по компетенциям (оценка личностно-деловых компетенций человека), кейс-интервью и тестирование, в зависимости от задач, под которые требуется специалист, – говорит Ольга Мишина. – Сопоставление результатов такой оценки с задачами бизнеса и командной, а также принятой корпоративной культурой дают возможность сделать правильный выбор. Далее в процессе адаптации необходимо помогать наращивать и корректировать компетенции. Необходимо помнить, что риск существует всегда, но инструменты оценки и правильная адаптация помогают его минимизировать».

Нередко потенциально грамотный управленец, обладающий всеми необходимыми компетенциями, получает отказ из-за неправильного позиционирования своих профессиональных качеств. Поэтому эксперты советуют заранее озадачиться формированием своего личного бренда, или профессиональной репутации.

«Серьезный подход к личному бренду повышает шансы на успех в поиске работы, соискательстве на вышестоящие должности и повышении зарплаты, – говорит бизнес-консультант, преподаватель Русской Школы Управления Елизавета Ефремова. – Бренд – это репутация специалиста, то есть мнение о вас в профессиональных кругах или, возможно, в городе. Именно репутация может открывать перед вами двери в офисы и кабинеты, помогать карьерному росту и способствовать повышению зарплаты».

Вопрос о личностном брендинге как способе продвижения себя на рынке труда или способе построения карьеры в организации актуален для каждого амбициозного соискателя.

«Я предлагаю обратить внимание на пирамиду личного бренда руководителя, основанную на теории и практике самопрезентации и позиционировании себя в различных ситуациях делового общения, – говорит Елизавета Ефремова. – В создании бренда нужно пройти несколько ступеней от основания к вершине, причем каждая ступень предполагает поиск ответа на определенный вопрос. Как посторонние люди определят уровень моей экспертности? Как я могу подтвердить внешнему миру свою компетенцию? Здесь основанием для доверия служат образование, опыт, рекомендации с предыдущих мест работы. Чем я лучше коллег или конкурентов? Рациональные выгоды для нанимателя или заказчика – это доказательство вашего профессионализма в цифрах, графиках и примерах: вы делаете больше работы за то же количество времени, вы не ошибаетесь, вы решаете более сложные задачи. Насколько комфортно со мной работать? Эмоциональные выгоды включают степень коммуникабельности, отзывчивости, доброжелательности, принятия вас как носителя определенного мировоззрения или моды».

Эксперты советуют ответить честно самому себе на такие вопросы, как «чем я отличаюсь от других», «как мир узнает, что я по-настоящему ценен», «что рассказывать о себе», «с чем или с кем я ассоциируюсь, «что самое важное в моей системе ценностей».

«Три ключевые ценности, как важные принципы деятельности, необходимо заранее сформулировать и уметь сигнализировать работодателю об их существовании, – говорит Елизавета Ефремова. – Если вы сумеете вовремя разглядеть систему ценностей компании и найти точки соприкосновения со своим мировоззрением, то вам будет легче договориться с нанимателем. Сформулируйте одним предложением ответ на вопрос «Кто я?» – и вы расставите недостающие точки над i в формировании своего бренда».

И все же далеко не все специалисты, даже самые успешные и результативные, способны стать руководителем того или иного масштаба.

«Управленец должен быть лидером, достойным подражания, – резюмирует исполнительный директор IBC Human Resources, Президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала (АРАУ) Ксения Проценко. – Главная его задача – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Но нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают».