«Не ожидал, что будет настолько тяжело». Владелец «Жизньмарта» — о проблемах запуска бизнеса в Дубае

Год назад уральский бизнесмен Иван Зайченко заявил, что собирается открыть «Жизньмарт» в Дубае. Предприниматель рассчитывал, что сможет к лету запустить проект, который будет зарабатывать миллионы долларов. Но на деле всё оказалось гораздо сложнее, чем в планах. Из-за бюрократической волокиты создание магазина серьезно затянулось.

В интервью E1.RU основатель сети модных продуктовых рассказал о трудностях, с которыми столкнулся, работая в ОАЭ, и признался, что вести бизнес в России, оказывается, намного проще. Также мы поговорили с Иваном о том, как федеральные торговые сети пытаются вытеснить его проект с рынка и почему магазин не открывается в Кольцово.

— Почему вы выбрали именно Дубай для открытия своего первого зарубежного магазина? Все-таки не самый простой рынок.

— У меня давно мечта была открыть что-то за рубежом. Я никак не мог ее реализовать. Но после февральских событий (начала спецоперации в феврале 2022 года. — Прим. ред.) я подумал, что хочется какой-то стабильности, надо попробовать. У меня не было никакой идеи, я просто поехал в ту страну, в которую мне удобно летать и с которой мне было бы очень удобно работать. Всего час разница, есть прямой рейс из Екатеринбурга, приятный климат — я люблю жару, и там английский язык — ни испанского, ни французского, никакого другого я не знаю. В общем, Дубай подходил мне по всем параметрам. Когда я туда переехал, было много всяких идей, что можно сделать, и в итоге остановились именно на «Жизньмарте».

— Не пожалели о решении открыть бизнес в Дубае? Вы так много рассказываете о разных трудностях...

— Нет, это в любом случае бесценный опыт. Я, конечно, вообще не ожидал, что это будет настолько тяжело.

Нас учили, что простые процессы в государстве, легкость ведения бизнеса — это основа экономического роста. И я всегда думал, что у нас всё забюрократизировано, и поэтому есть сложности с ростом, но оказалось, что причина вообще не в этом. В Дубае настолько жесткая бюрократия, при этом там сумасшедший рост и очень стабильная экономика.

— На каком этапе открытие магазина в Дубае? Изначально оно планировалось на лето, а сейчас уже конец ноября...

— Мы строим, закончили, по-моему, потолок. Почему так? Когда мы начали этим заниматься, то наш российский опыт экстраполировали на Дубай, рассчитывали построить магазин за три месяца. А оказалось, что это не три месяца, а полгода, а то и больше, потому что там каждый этап нужно согласовывать. То есть сделал ты, например, потолок или вентиляцию — и должен вызвать комиссию от собственника помещения, который тебе придет и скажет: «Да, меня это всё устраивает. Можете строить дальше». А иногда он может сказать: «Переделывайте», и мы снова тратим деньги и переделываем.

— Что конкретно вам приходилось переделывать?

— Пришел собственник и говорит: «Мне не нравится ваша вытяжка, поменяйте», а там вытяжка, которая была унаследована от предыдущего арендатора, или она изначально была так построена. Поменять ее — это 2,5 миллиона рублей плюс три недели работы. То же самое было, когда мы хотели на время стройки закрыть фасад баннером и разместить на нем свою рекламу. Сидит там индийская девушка и говорит нам: «Это не то, чего хотят ваши покупатели. Переделывайте». И мы идем и переделываем. Мы два месяца не могли это согласовать, от нас отказывались дизайнеры.

— И все-таки, когда ожидается открытие?

— Сейчас срок — декабрь.

— Пока в планах только один магазин, больше открывать не планируете?

— Очень важно, чтобы магазин был прибыльным. Нельзя плодить неработающие модели, поэтому мы откроем один магазин, посадим туда всю управляющую команду. Она будет дорабатывать формат, чтобы мы вышли в плюс, и уже тогда начнем открывать другие магазины.

— Когда вы ожидаете выйти в плюс и развиваться дальше?

— В России это заняло у нас где-то месяцев девять с момента открытия. На девятый месяц мы поняли, что можем открыть еще один магазин, и начали искать франчайзи.

— Где-то еще кроме Дубая в Арабских Эмиратах планируете открываться?

— Да, конечно. В Дубае самый насыщенный рынок и самый продвинутый ритейл. Но есть еще Абу-Даби и Шарджа. В Абу-Даби рынок сильно проще. Я очень хочу туда прийти, мне кажется, там будет меньше конкуренции.

— На старте вы говорили, что общая стоимость проекта оценивается примерно в 1,5 миллиона долларов. Сколько денег вы уже вложили? Выросли ли расходы?

— Сейчас потрачено около 600–700 тысяч долларов. Мы плюс-минус идем в бюджете. Полностью довести магазин до открытия — это около 1 миллиона долларов. Еще полмиллиона — это будут доработки, покрытие текущего убытка, может быть, расширение команды.

— Давайте подробнее поговорим про те трудности, которые возникали на разных этапах работы над проектом. Что стало самым болезненным для вас?

— Согласование каждого этапа. Я к такому вообще не привык. Я привык, что если мы приняли какое-то решение, то можем его реализовывать. А тут вообще другая картина — мы не можем ничего сделать без согласования. Когда начинаем согласовывать, всё сводится к тому, что надо сделать что-то стандартное. «Жизньмарт» же любит придумывать что-то уникальное, необычное, и мы прямо пытаемся с этим бороться, постоянно ищем какие-то лазейки.

Второй момент: там нет абсолютно никакой прозрачности. В России, по крайней мере, для малого бизнеса существуют очень понятные, прозрачные правила игры: ты должен оформить юрлицо, платить налоги, зарплаты, если надо, получить лицензию и сертификацию, и погнали. В Дубае мы даже не могли понять, какую лицензию надо получить. Мы вроде продуктовый магазин, приходим, а они говорят: «У вас кофе варится в полуавтоматической кофемашине, вы не магазин». Ну как не магазин? У нас продукты лежат на витрине. И вот мы ходили месяц по инстанциям, пытались разобраться. Оказалось, что мы кафетерий.

— На фоне всех этих долгих согласований не было ли желания плюнуть и бросить эту затею?

— Нет, мы же не ракету в космос запускаем. Мы делаем то, что уже сотни тысяч людей до нас сделали. Все они прошли эту боль. Нужно просто узнать, как правильно сделать. Это не преграда.

— Кто ваши клиенты в Дубае? Это местные жители или россияне, которые переехали туда?

— Мы специально не стали открываться там, где живут россияне, потому что хотим адаптироваться под местный рынок. Ориентируемся именно на местных жителей. Но там это очень абстрактное понятие, потому что в Дубае 80% приезжих — много индусов, пакистанцев, филиппинцев, бангладешцев и так далее. Все они там живут, работают на разных должностях. Арабов там днем с огнем не сыщешь.

— Чем местная культура потребления отличается от российской?

— Индусы и пакистанцы — это люди с очень специфическими пищевыми привычками. Европейскую кухню называют фастфудом и считают вредной. Вареная курочка, пюрешка или брокколи для них — «анхелси» (unhealthy, нездорово. — Прим. ред.), им подавай чикен-тикку (блюдо индийской кухни из куриного мяса с соусом. — Прим. ред.). Они едят очень много риса и курицы со специями и почти не едят мучного. Хотя у них есть лепешки, которые поджаривают на масле, — это шикарное блюдо. Там мало кто пьет кофе, все пьют карак чай — пряный чай со сгущенным молоком, очень сладкий и бодрящий.

В Дубае много страт населения. Есть люди, которые работают курьерами, таксистами, продавцами и получают на наши деньги 40–70 тысяч рублей. Они обычно готовят дома. Эти ребята с низким доходом наготавливают себе на семь дней эту чикен-тикку и постоянно берут ее с собой. Такую порцию съедаешь — и ты целый день сытый: она очень калорийная.

Средний [класс] немножко по-другому [питается]: они могут и европейскую кухню поесть, и филиппинскую, и индийскую, ходят в рестораны, кафе, магазины. Мы вот на такой средний сегмент ориентируемся, хотя пытаемся делать много бесплатных плюшек и для ребят, которые с плошечками ходят.

— В связи с этим вы, наверное, по-другому формируете ассортимент. Сильно ли он будет отличаться от того, что мы видим здесь?

— Да, радикально. Мы работаем с арабскими, индийскими, европейскими шеф-поварами, есть даже один из Австралии. Мне прикольно наблюдать, как они интерпретируют российскую кухню. Они сделали нам гречку с бананом. Это оказалось так вкусно, я остановиться не мог. Селедку под шубой могут очень оригинально сделать. Это вроде и русская [кухня], похоже по вкусу на то, к чему мы привыкли. Но в целом это, конечно, сильно отличающийся ассортимент. Мы не пытаемся вводить в меню ни пюре, ни котлеты, потому что это очень непривычно для местных покупателей.

— При этом вы говорили, что хотите возить туда уральские продукты. Удалось как-то решить этот вопрос?

— Сейчас мы собираем всех наших поставщиков. Это так прикольно, представляете: мелкий предприниматель с Урала, у которого четыре человека в штате, начинает тут работать с «Жизньмартом». Ему надо строить уже какой-то большой завод, срочно брать кредиты, землю.

К примеру, сейчас один из наших партнеров строит фабрику за 100 миллионов рублей, хотя начинал он с цеха в 20 квадратных метров с одним поваром. Эти ребята такие: «В Дубае? Экспорт? Вы что, с ума сошли?», а мы им: «Не, не, погнали!», потому что мы поддерживаем местных производителей, помогаем им выйти на новый уровень. Ну и для нас это тоже прикольно: мы привезем туда то, чего там вообще на рынке нет и не было никогда.

— То есть вы рассчитываете подать это как диковинку для местных?

— На самом деле это базовые продукты, например шоколад, газировка, морсы, энергетики, печенье, консервы. Полно продуктов из тех, что мы хотим привезти, которые закрывают стандартные потребности. Энергетики, например, там очень популярны, но в магазинах всякая дрянь типа Adrenaline Rush и «Ягуара», а чего-то хорошего с натуральным составом нет. Привезем свое.

— Еще хотела спросить про команду. Вы недавно опубликовали посты о том, что пришлось уволить некоторых сотрудников. Причем, как я поняла, это не всегда были приятные расставания. Хотя изначально вы говорили, что команда классная. Вот почему так получилось?

— Я вижу две, даже три — будем честными во всём — причины этого. Первая причина — это адаптация к рынку другой страны. У меня был большой кризис, когда я переехал. Была иллюзия, что Эмираты — это пятизвездочные отели, обслуживание, еда, и что вся страна такая классная и доброжелательная. Когда я переехал, то жил там в квартире, где тараканов полно. Люди там не всегда приветливые и не всегда готовы помочь. В России ты привыкаешь к определенному уровню жизни, а в Дубае этот уровень сильно дороже. Когда доллар по 120 рублей стоил, мы жутко экономили, и к этому непросто адаптироваться. Два-три месяца у меня была тяжелая депрессия, эмоциональная подавленность.

Я думаю, что ребята тоже с этим столкнулись: у каждого здесь квартира, машина, родители, друзья, а туда приезжаешь — тебя селят в двухкомнатную квартиру с тремя соседями, тебе там нужно ходить пешком, потому что общественного транспорта фактически нет. Жарко, цены совершенно другие, те продукты, к которым ты привык в России, уже не можешь себе позволить. Всё это наложилось. У некоторых ребят тоже случился кризис.

Второй момент — это испорченность рынком. В России сильный дефицит кадров, и работодатели готовы идти на многое, только чтобы работник остался. В России среди линейных сотрудников считается нормальным манипулировать, требовать чего-то, приходить и говорить: «Либо так, либо я ухожу», потому что все понимают, что замену найти почти невозможно. А в Дубае откликается по 1000 человек на вакансию. Во всем мире безумная безработица, очень сложно найти работу, люди по-другому относятся к рабочему месту и работодателю.

Третья причина — наш косяк. Мы предполагали, что быстрее откроемся, что квартира для сотрудников будет больше, что ребята смогут на чай зарабатывать, забирать продукцию с истекающим сроком годности. Этого всего мы не смогли предоставить, потому что у нас задержалось открытие, а квартиры там в безумном дефиците. И, соответственно, ребята говорят: «Вы одно обещали, а теперь другое». Мы тогда сказали им: «Сейчас такой этап, развилка: вы либо соглашаетесь на это и работаете дальше, либо мы всё оплачиваем, покупаем билеты, возвращаем вас на места, откуда взяли. Вы можете спокойно приехать и вспоминать это прикольное приключение». Все сначала согласились [остаться], а потом пошли вот эти ультиматумы, заявления и так далее.

— Не так давно вы заявляли о планах открыться в Казахстане. Как там сейчас идет работа, всё ли в силе?

— Да, по Казахстану всё в процессе, это франчайзинговый проект. Мы продали мастер-франшизу одному партнеру, у него идет формирование команды управляющей компании, а мы всё это дело сопровождаем. По последним разговорам я понял, что у них где-то на февраль-март планируется первое открытие. Там будет тот же формат, что и в России, мы не будем сильно его адаптировать, наш игрок там — житель Казахстана, он хорошо знает рынок. Запуститься там будет сильно проще, нежели в Дубае. Хотя я не исключаю, что просто чего-то не понимаю, и какие-то челленджи (вызовы. — Прим. ред.) наверняка случатся.

— Давайте вернемся в Россию. Собираетесь ли заходить в новые города?

— В новых городах в этом году ребята не планируют открываться. Пока идет расширение сети в тех местах, где мы уже работаем. Распределительные центры открываем на аутсорсинге. У нас есть уже три, еще два мы должны запустить — в Уфе и в Питере. Это помогает и поставщикам логистику выстраивать, и нам эффективность повышает.

— В прошлом году ваш магазин открылся в Санкт-Петербурге. А на Москву не планируете в ближайшее время замахнуться?

— Пока точно нет.

— Почему «Жизньмарта» нет в Кольцово? В аэропорту Челябинска получилось открыться, а что у нас?

— В Челябинске более прозрачная тендерная система, чем в Кольцово. Там все ставки были видны, партнер смог перебить ставку, а в Кольцово всё в конвертиках подается, то есть ставки закрытые. Насколько я помню, в последний день торгов «Хорошие новости» чуть-чуть ставку повысили, а наш партнер об этом не узнал и, соответственно, проиграл тендер. Сделать бы там систему тендеров прозрачной, и, я думаю, мы бы там заняли место.

— Если говорить в целом про итоги года в продуктовом ритейле в России, какие самые большие трудности вы бы выделили?

— Для нас большая проблема — это дефицит поставщиков. Наши поставщики в этом году сильно не справлялись с ростом объемов, поэтому мы постоянно недопоставляли продукцию в магазины. Были пустые полки.

— Каких именно продуктов не хватало?

— Проблема была с готовой едой, с Японией, по напиткам летом вообще боль, особенно с водой такая история была. Поставщик просто говорил нам: «У меня нет столько, сколько вам надо». Лето же на дворе. Что ты делаешь? И вот по каким-то категориям в моменты пикового спроса были недопоставки.

— Локальные торговые сети сейчас вынуждены существовать в условиях конкуренции с крупными федеральными компаниями. Есть такая тенденция, что они поглощают небольших местных игроков. Как это влияет на вас?

— Ну, конечно, для нас это проблема. К нам периодически приезжают экскурсии от разных крупных ритейлеров.

Одна сеть, выходя в Екатеринбург, заказывала локации конкретно рядышком с нами. Периодически сотрудникам летят офферы (предложения по работе. — Прим. ред.) перейти в другие компании. Но это конкуренция, что тут сделаешь? Обидно, конечно: они гораздо шире, у них больше административный и финансовый ресурс, но мы сильны в корпоративной культуре, в ассортименте, в подходе к поставщикам.

О намерении вести бизнес в Дубае основатель сети сказал в сентябре 2022 года. Ранее «Жизньмарт» также заявил о планах открыться в Казахстане. За три года там планируют открыть более 170 магазинов.

Иван Зайченко объяснил, почему в его магазинах никогда не будут продавать алкоголь. Он считает недопустимым, когда спиртное и сладости соседствует на прилавке: это развращает детей.

Прочитайте также наш обзор уральского бизнеса, который перебрался в Арабские Эмираты после начала СВО.