«Но мозг кричит, что надо обучать!» Владелец бизнеса из Екатеринбурга — о том, зачем вовремя увольнять сотрудников

Сергей Третьяков много лет работал на руководящей должности в крупном сотовом операторе, потом ушел в свой бизнес (он основатель «Кондитории» и «Фабрики вкуса ЕКБ»). В своем телеграм-канале он пишет про бизнес и воспитание детей. Публикуем его колонку о том, почему важно научиться увольнять сотрудников.

Вот пришло время уволить сотрудника.

Бывает у вас так: вы точно знаете, что это нужно сделать, и даже знаете как. Но не делаете. Я даже, наверное, не про прокрастинацию, я про то, что вот есть ситуация, и ты понимаешь, как надо поступить. А мозг говорит — делай по-другому.

Сотрудник очевидно не тянет направление! Провалы в результатах, не дожимает в основных вопросах.

И вот подвешиваешь вопрос и продолжаешь жить с сотрудником, который не тянет.

Я общался с разными собственниками стартапов и малых предприятий. Это довольно частая проблема. Не знаю, с чем это связано, может, это синдром «быть хорошим» или страх «быть нехорошим», может, еще какие есть.

Я не психотерапевт, поэтому пошел искать решение вопроса в область бизнеса. Один из способов, если вы не можете справиться с таким барьером — нанять человека между вами и командой. Это может быть операционный директор или генеральный директор.

Я ни в коем случае не призываю нанимать такого уровня руководителя именно с целью увольнять людей. Просто формирование команды (подбор и увольнение людей в том числе) — это основная часть операционки. И если вам с этим не нравится разбираться, то, скорее всего, вы не операционщик и дальше вам будет только сложнее.

Но бывает, что фаундеру (человек, который основал компанию, запустил стартап) нравится управлять процессами, но не нравится управлять людьми. Звучит странно, конечно, но такое тоже возможно. Тогда берите HRD (Human Resource Development — специалист, отвечающий за развитие сотрудников. — Прим. ред.). Такую позицию вообще в компании важно иметь, особенно если вы растете.

Я помню один из этапов своей карьеры, когда я пришел в большой стартап фиксированного интернета и кабельного телевидения. Через шесть месяцев после старта в компании кончились деньги, но не появился продукт, и проект начали сворачивать. У меня была позиция директора макрорегиона. Я был молодой и жадный до профессионального статуса (читай: до названия должности).

Как-то звонит мне в пятницу часов в пять вечера президент компании (так называлась его должность) и заводит со мной неформальную беседу. Типа привет, как прошла неделя, как дела, как сам и прочее хау ду ю ду. Я отвечаю, что всё ок, работаем, развиваем компанию. Он вежливо прощается и вешает трубку.

А через пару часов мне звонит HRD из московского офиса и говорит, что сейчас мне на почту придет соглашение о расторжении трудового договора, мне нужно будет его подписать и выслать в понедельник на ее e-mail. Я, конечно, взбунтовался, говорю, как так, что за беседы, у меня тут команда и я только что разговаривал с Михаилом (президентом).

Такие обстоятельства. Так бывает. Решение принято.

Я попытался еще что-то возражать, обещал пожаловаться в трудовую инспекцию и прочий бред. Но женщина на том конце провода железным тоном пояснила, что если в понедельник у нее не будет подписанного соглашения, то я вряд ли куда устроюсь в ближайшие 5–7 лет. Короче, взяли на понт. Хотя какая разница, даже если бы я в тот момент пошел в отказ, то максимум, что я бы выиграл — 2–4 месяца компенсаций и, возможно, какой-нибудь стремный фидбэк в каком-то HR-сообществе.

Но в целом история была интересной.

Ранее мы публиковали колонку Сергея Третьякова о том, почему надо забирать смартфоны у детей. Также он объяснял, почему нельзя штрафовать сотрудников.

Обратите внимание на колонки HR-специалиста Ольги Новгородовой — например, о том, как искать хороших работников с небольшой зарплатой, о самых странных случаях при приеме на работу, а также о том, как соискателям отказывают из-за возраста (и как с этим бороться).