Женщины в деле: как Юлия Франгулова была уборщицей, а потом создала с мужем бизнес на 1,6 миллиарда

В конце 90-х студентке юрфака Юлии Франгуловой, во время Первой чеченской войны сбежавшей из Грозного в Екатеринбург, приходилось мыть полы, чтобы свести концы с концами. А теперь она — операционный директор почти трех десятков клиник лазерной косметологии и пластической хирургии «Линлайн», которые вместе с мужем, отвечающим за стратегическое развитие, открыла по всей стране. Рассказываем, как им это удалось.

Побег из Грозного и первая клиника, напугавшая клиентов

Юлия Франгулова бежала в Екатеринбург из Грозного во время Первой чеченской войны, в 1996-м. Раньше, в самом начале военных действий, уехать не получилось — отцу, сотруднику ФСБ, нужно было остаться. С ним оставалась и вся семья: у Юлии был младший брат, который, как и отец, позднее погибнет; а маму она перевезет в Екатеринбург.

Сначала Франгулова планировала жить и учиться в Москве, где у родственников, с которыми у них были теплые отношения, была квартира, но выяснилось, что там ее никто не ждет. Помогли люди, помощи от которых никто не ждал: сослуживцы отца из Екатеринбурга, у которого они когда-то получали представление на повышение звания. Они помогли Юлии перевестись на второй курс Свердловского юридического института (позднее — УрГЮУ) и получить комнату в общежитии. Чтобы как-то сводить концы с концами, она пошла работать уборщицей.

— [С собой у меня была только] сумка летних вещей, я не утрирую. Когда я пришла в миграционную службу здесь, в Екатеринбурге, то поняла, что пособие, на которое можно купить булку хлеба и бутылку молока, наверное, поможет инвалидам и пенсионерам, но я все-таки здоровая и [если хочу нормально жить] надо идти зарабатывать, — вспоминает Франгулова. — Стоять в пятиметровых очередях ради того, чтобы ничего не получить, я не считала нужным. И пошла работать [в юридическую контору в двух шагах от общежития]. Сначала — уборщицей, потому что юристов в городе Свердловске благодаря такой кузнице кадров очень много.

Способную девушку заметили — и спустя какое-то время назначили помощником старшего юриста Александра Трошкина. Молодые люди начали встречаться, а через полгода решили уйти в свободное плавание и открыли свою юридическую фирму. Этот бизнес, вспоминает Юлия, быстро пошел в гору, и у супругов появились лишние деньги.

Во время рабочей поездки в Белоруссию Александр познакомился с местным ученым Владимиром Хомченко, который изобрел многофункциональный лазерный комплекс, аналогов у которого, по словам Франгуловой, не было. В советское время Минск был центром исследований в этой области — здесь работали в том числе и над лазерным оружием. После распада СССР многие специалисты уехали на Запад, но Хомченко остался, чтобы работать над созданием медицинских лазеров, которые можно было бы использовать для омоложения, удаления рубцов, эпиляции, удаления татуировок и других процедур. Изобретатель искал партнеров и каналы сбыта. Трошкин, посоветовавшись с женой, купил лазер за 70 000 долларов и привез его в Россию. Так появился офис по продажам лазерных аппаратов Linline.

— [В это время] рынка для дистрибуции и продаж лазеров в России еще не было, был кризис, с экономикой было не все в порядке, а косметология еще находилась в зачаточной стадии. В общем, очереди из покупателей на аппарат не стояло, продажи были эпизодические. Тогда у нас в штате был врач (она до сих пор у нас работает и является директором по лечебной работе сети), которая обучала покупающих это оборудование врачей. А мы, соответственно, от покупки до покупки были не задействованы в бизнесе, поэтому решили: а почему бы не использовать простаивающий в офисе образец лазера для услуг? Это будет и потребителю полезно, и нам доход будет приносить.

С первой клиникой, которая открылась на Малышева, 47 (сейчас там ее уже нет) в 1999 году, они сильно перестарались, вспоминает Франгулова. Там были мраморные лестницы с ковкой, а цены — доступные. И такой диссонанс, говорит Юлия, отпугивал покупателей.

— Бюджетированием доходов и расходов в то время, конечно, мы не занимались, так как я еще понятия не имела о бизнесе как о системе. И клиника была ребенком, на которого тратили по максимуму, и было не жалко. Хотели сделать красивую клинику, доступную для среднего сегмента, но интерьер и экстерьер, а также позиционирование в рекламе были ориентированы на премиальный. Этот диссонанс стал очевиден, к сожалению, не сразу, а лишь через пару лет с момента открытия.

Плюс тогда, рассказывает Юлия Франгулова, они неправильно расставили акценты: сделали упор на косметологических услугах (инъекциях, уходовых процедурах и так далее), а лазер, который должен был быть базой, отодвинули на второй план.

— Салоны и клиники, предоставляющие традиционные косметологические услуги, росли, как грибы, и первые два года у нас не было потока клиентов. А к концу второго года, когда мы стали делать акцент на лазерной косметологии, потому что это быстрое, эффективное и безопасное средство для омоложения и устранения эстетических дефектов кожи, клиенты пошли. Но самое главное — мы поменяли рекламную концепцию и стали доносить до потребителя, что это доступно. Лазер в то время был достаточно дорогим аппаратом, в России его было мало, соответственно, услуги стоили просто нереальных денег. А особенность нашего аппарата в том, что у нас нет расходных материалов, как у многих других лазерных компаний, мы тратимся только на техобслуживание.

В 2002 году в Екатеринбурге открылась вторая клиника «Линлайн». Супруги решили: раз с первой все получилось, надо расширяться. А когда все получилось и со второй, появилась идея стать федеральной сетью клиник. А какая федеральная сеть без офиса в Москве?

— В Москве мы столкнулись с тем, что не так все просто и за четыре месяца, как это было в Екатеринбурге, просто проведя ремонт и найдя помещение, открыться нереально. Сначала сложности возникли с ремонтом в помещении и процессом лицензирования, потом — с подбором персонала, продвижением и так далее. Мы не учли особенности локального рынка, поэтому на открытие первого проекта в Москве потратили больше года. Если честно, «крылья» тогда опустились, и возник легкий страх, что, наверное, перестарались со стратегической целью. Но не тут-то было.

Александр Трошкин разработал программу регионального партнерства, которая предполагала быстрый выход в регионы и экстенсивное развитие сети за счет местных партнеров.

— У нас тогда была амбициозная цель — сеть из пятидесяти клиник. [И мы поняли,] что открыть их вот так самостоятельно, осваивая этот рынок с нуля, можно будет в лучшем случае к глубокой пенсии, — улыбается Юлия.

Первая партнерская клиника открылась в Челябинске. Сейчас их — 19: 50% в равных долях владеют Юлия с мужем, 50% — партнер. Плюс десять клиник, которыми владеют только Франгулова и Трошкин: четыре в Екатеринбурге и шесть в Москве. И столько же ООО. Итого — 1,6 миллиарда рублей оборота.

— Наши партнеры — пассивные инвесторы, операционным управлением занимаемся мы, вернее, команда управляющей компании. Безусловно, 50 на 50 не самый лучший вариант партнерства. Но в то время открыться на других условиях — например 51% на 49% — было просто невозможно. Мы были никому не известным стартапом с небольшой историей успеха. И сейчас, к сожалению, для нас это очень серьезное ограничение в консолидации в единую компанию, так как ни один региональный партнер не настроен становиться частью глобальной истории, стабильно получая доход пока только от своего регионального проекта. Это также ограничивает развитие филиалов, так как любая крупная сделка должна быть согласована, но не каждый партнер понимает необходимость технического апгрейда лазерных аппаратов, обновления интерьеров, непрерывного обучения медицинского персонала и многое другое.

Некоторые партнеры, объясняет Юлия Франгулова, хотят только получать дивиденды, не вкладываясь в развитие с момента запуска проекта. Такие отделения приходится закрывать. Так в прошлом году было в Липецке, Набережных Челнах и в Казани.

— Рентабельность за 2018 год упала, конечно, по сравнению с 2015 и 2016 годами, когда рынок был очень динамичным и растущим. Это связано с тем, что упал средний чек, а количество первичных клиентов в клиниках сократилось очень существенно — люди в целях экономии переходят на домашнюю косметологию. И в геометрической же прогрессии у нас увеличилось количество обращений с осложнениями. Потому что люди делают инъекции красоты на дому, а с осложнениями приходят к нам. К сожалению, порядка 40% инъекционных препаратов обращаются на сером рынке. Это либо контрафакт, либо вообще непонятно что, произведенное за углом. Да, сделать такую инъекцию дома стоит 7 000 рублей, но реабилитация с учетом УЗИ и возможного хирургического вмешательства стоит 45 000 рублей минимум. Этот тренд, к сожалению, глобальный. Зачем так себя не любить?

Тем не менее, говорит Франгулова, убыточных клиник у них нет. Такие они стараются стабилизировать или — если ситуация патовая — закрывают.

От цели открыть полсотни клиник Франгулова с мужем со временем отказались — поменялись приоритеты. Теперь они запускают в России образовательные программы для врачей и косметологов, активно продают и производят лазеры, сдают их в аренду в Европе. Также они запустили программу франчайзинга лазерных кабинетов «Мультилайн».

Сколько денег приносят супругам обучающие программы и продажа оборудования, Франгулова говорить не стала. По ее словам, прибыль с обучающих программ сложно подсчитать, а прибыль с проданного оборудования они не афишируют.

А дома все хорошо. На первых порах, признается Юлия, ей с мужем было очень сложно отделять работу и личную жизнь — неоднократно они были на грани развода. Но справились с этим сами, без психологов и сторонних советов.

— Конечно, были и скандалы, и ситуации на грани развода. Но абсолютно гармоничных отношений на протяжении такого количества лет я на своей практике не встречала. В определенный момент времени я стала таким генералом в юбке и на работе, и дома. Неумение переключаться и перенос рабочих совещаний домой не позволяли нам нормально отдыхать и восстанавливаться. Поэтому мы решили: или равные партнерские отношения, или никакие. Первое и главное правило, которое стало стартом перемен: пришли домой — не разговариваем о работе.

Со временем Юлия — авторитарный человек и перфекционист — стала более гибкой и на работе. Поняла, что авторитарная позиция проигрывает партнерским отношениям с сотрудниками. Она планирует передать пост операционного директора сотруднице компании (процесс уже идет), заняться другими стратегически важными проектами для компании и уделять больше времени детям. Их у нее двое. 13-летняя София пошла в маму — экс-гимнастку и занимается эстетической гимнастикой, хотя Юлия до последнего старалась оградить ее от этого спорта, а семилетний Лева — плаванием. И, в отличие от сестры, заявил о желании управлять родительским бизнесом.

А сама Юлия мечтает о собственном острове и самолете, на котором туда можно улететь.

— Я очень много летаю, люблю компанию «Аэрофлот», но было бы гораздо приятнее сесть в свой борт и полететь в нужном направлении.

А еще мы рассказывали о том, как Таша Рублева одевает элиту, а Динара Кексина делает элитные мероприятия за 16 миллионов рублей. Хотя раньше и не думали, что попадут в эти сферы.